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36 MARKETING

É necessário ter um plano de

negócio numa clínica veterinária?

Trata ‑se de uma ferramenta orientadora do funcionamento da empresa e que permite visualizar
as suas grandes metas para prosseguir um caminho pré ‑definido.

Enrique Barreneche Martínez A maior parte dos proprietários de centros veterinários
VVetsPower.com que cumprem estas características (vocação e autoempre‑
go) encontram poucas para montar um centro. Inicialmen‑
te não é necessário um grande investimento, dado que,
Os centros veterinários, sejam consultórios, clínicas ou alugar um local, realizar uma pequena remodelação e ad‑
hospitais, constituem uma “espécie” empresarial à parte, já quirir um equipamento mínimo, pode ser suficiente para
que os seus comportamentos habituais no mercado esca‑ gerar um discreto volume de negócio que justifique o au‑
pam às lógicas que regem outros setores. Isto acontece toemprego. O normal é que este volume continue a au‑
devido ao facto de que, na sua grande maioria as respon‑ mentar. Então, o veterinário empreendedor deve adotar a
sabilidades diretivas recaem sobre os seus proprietários decisão mais lógica para absorver esse aumento: a contra‑
que, por sua vez, também são quem desempenha as tarefas tação. Ao fim de alguns anos de crescimento, podemo ‑nos
clínicas. deparar com um fenómeno paradoxal: ganha ‑se menos do
que antes apesar de se ter um maior volume de negócio.
Caracterização do setor A partir deste ponto, manifesta ‑se a importância de traba‑
lhar com gestão e a melhor ferramenta para o fazer é atra‑
A grande maioria dos centros veterinários no nosso país vés de um plano de negócio.
e um pouco por toda a Europa, começaram como sendo
uma solução de autoemprego para os seus fundadores. Uns Implementar sistemas de gestão
quantos mantém a estrutura que adotaram na sua fundação,
enquanto outros tiveram um crescimento natural e evoluí‑ As empresas que trabalham com sistemas de gestão são
ram para estabelecimentos mais complexos, como sucede mais rentáveis do que aquelas que não o possuem, e isto
no caso de alguns hospitais. São poucos os centros que se é lógico já que assim é mais factível uma tomada de de‑
fundaram em função de um projeto empresarial definido e cisões empresariais que permitam processos mais eficien‑
devidamente delineado. Além disso, o acentuado carácter tes. Vejamos um exemplo: suponhamos que uma clínica
vocacional dos veterinários clínicos ajuda a compreender a que teve um crescimento notório, contratou pessoal ve‑
escassa presença de uma cultura de gestão empresarial terinário à medida que o volume de negócio aumentava.
formal, pelo menos em grande parte deles. São três veterinários e um auxiliar de clínica, o que lhes
permite manter um horário de abertura amplo, com duas
tardes livres cada um, e turnos de fim de semana rotati‑
vos. Uma auditoria de processos nesta clínica revelaria
que uma percentagem significativa de tarefas realizadas
pelos veterinários podem ser feitas por pessoal não gra‑
duado, como organizar ficheiros, fazer o controlo de
stocks, tarefas de limpeza e de manutenção e tarefas
administrativas simples, como por exemplo preparar os
lembretes para clientes ou realizar chamadas de controlo
de qualidade.
Se se contabilizassem as horas efetivas de realização de
tarefas clínicas que requerem pessoal qualificado (veteriná‑
rios), poder ‑se ‑ia descobrir que poderiam ser feitas por dois
veterinários em vez de três que atualmente a clínica tem. E
que este excedente de tarefas não clínicas pode ser assu‑
mido por um auxiliar, que poderia ser de tipo administra‑
Panda Vector/shutterstock.com tivo, por exemplo.
A análise que esta auditoria de processos poderia
trazer ‑nos sobre a necessidade de uma reestruturação de
pessoal, não só pouparia custos em termos de recursos
humanos, como também permitiria uma melhor eficiên‑

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